La présence d’absentéisme est généralement peu connue des DDH. Nous essayons de donner plusieurs réponses dans cet article.
Calcul de l’absentéisme
La formule du taux d’absentéisme
Pour évaluer l’absentéisme, la plupart des entreprises s’appuient sur une équation accessible : (nombre d’heures d’absence sur la période / nombre théorique d’heures de travail pour la même période) x 100. L’exercice paraît simple. Prenons un exemple parlant. Une équipe de 15 salariés à temps plein, chacun effectue 7 heures par jour. En un mois, on comptabilise 6 jours d’absence, soit 42 heures manquantes (6 jours x 7 heures). Sur le même laps de temps, si on considère 22 jours ouvrés, cela représente 2 310 heures à prester (22 x 7 x 15). Le taux calculé se fixe alors à : (42 / 2 310) x 100 = 1,82 %. Facile à poser sur le papier, moins à piloter dans la vie réelle.
Absences à intégrer au calcul
Mais tout n’est pas aussi mécanique : chaque organisation définit son périmètre. En général, les absences prévues (congés payés, congés maternité, paternité, formation, syndicaux) ne rentrent pas dans les comptes. Ce qui pèse dans la balance ? Les arrêts sur lesquels l’employeur peut agir, dont voici les principaux types rencontrés :
- absences pour accident du travail, trajet ou maladie professionnelle
- absences injustifiées ou mal documentées
- absences liées à la maladie d’un enfant ou à certains cas familiaux
Les absences pour maladie ordinaire peuvent également être prises en compte. À l’inverse, les jours de grève restent hors champ du calcul officiel.
Autres indicateurs à surveiller
L’absentéisme ne se limite jamais à un seul indicateur. Il se dissèque par catégorie dans le bilan social, conformément à l’article R2323-17 du Code du travail. Les directions RH doivent ainsi rendre compte des points suivants :
- nombre total de jours potentiellement travaillés
- nombre de jours d’absence hors grève
- jours d’absence pour maladie
- ventilation des absences maladie selon leur durée
- jours d’absence pour accident du travail, trajet ou maladie professionnelle
- jours d’absence pour maternité
- jours de congé attribués pour événements familiaux ou motifs spéciaux
- autres motifs d’absence repérés
L’analyse va plus loin si on observe la durée moyenne des absences, le volume des arrêts courts (moins de 3 jours), voire les fluctuations selon la saisonnalité ou le site. Ces données affinent la compréhension du climat social dans chaque entité.
Panorama national : quelques repères
Les rapports d’Ayming-AG2R LA MONDIALE soulignent la tendance : le taux d’absentéisme a atteint 4,72 % en 2017 (contre 4,59 % l’année précédente) sur 1,8 million de salariés étudiés. Sur une année, cela représente en moyenne 17,2 jours d’absence par salarié. Côté Malakoff Médéric : 32,6 % des salariés manquent au moins une journée chaque année, le nombre moyen de jours d’absence plafonne à 11,4, et le taux d’incidence des absences individuelles reste stable autour de 0,63 arrêt annuel par salarié.
Coûts directs liés à l’absentéisme
Mettre un prix sur une absence n’a rien d’évident. On doit additionner salaire, éventuel maintien imposé par la convention collective, coût d’un remplaçant sans négliger la façon dont ce remplacement est organisé (intérim, CDD, heures supplémentaires). Les charges directes sont plus simples à identifier : elles englobent les salaires bruts et cotisations sociales versés durant l’absence (ou la part obligatoire pour l’entreprise), les éventuels compléments salariaux, et la rémunération durant la période de carence. On ajuste bien sûr selon la position dans la hiérarchie ou l’ancienneté. Un salarié peu expérimenté n’impacte pas les comptes comme un cadre confirmé.
Autre aspect : le manque à gagner. Quand un collaborateur n’est pas là, il ne crée aucune valeur ajoutée pour l’entreprise. Ce manque se chiffre en croisant la valeur ajoutée réalisée l’année précédente avec le nombre moyen de salariés, puis en pondérant selon l’absence. Selon Alma Consulting Group, la facture totale des coûts directs (pas seulement salariaux) atteint 45 milliards d’euros, soit 5,8 % de la masse salariale nationale.
Les coûts indirects, le dessous de l’iceberg
La note grimpe vite lorsqu’on soulève le capot : il ne s’agit plus seulement des charges visibles mais d’une multitude de frais épars qui s’additionnent. Les principaux postes indirects à surveiller sont :
- Remplacements : recourir à un intérimaire, embaucher en CDD, ou dispatcher les tâches à l’interne (souvent via les heures supplémentaires). Sur le court terme, cette solution paraît attrayante mais à force, la pression monte et le climat social se tend.
- Gestion administrative : chaque absence génère un surcroît de travail pour les RH, déclarations, gestion de paie, nouveaux contrats, suivi administratif.
- Perturbations organisationnelles : la désorganisation s’installe, la formation express d’un remplaçant ou le retour d’une surcharge deviennent monnaie courante.
- Perte de rendement : un nouvel arrivant ou un collègue qui dépanne n’atteint pas le même niveau de productivité dans l’immédiat.
- Fatigue sociale : les équipes se retrouvent en surcharge, le moral en prend un coup, les risques d’accident ou d’arrêt répétés s’accroissent.
- Atteinte à la réputation : services ralentis, retards de livraison, prestation de moins bonne qualité… Cela finit par se voir à l’extérieur.
Au global, Alma Consulting Group estime l’impact global à près de 60 milliards si l’on additionne coûts directs et indirects. Certains chiffrages avancent même que ces dépenses cachées représentent 2 à 4 fois les frais directs. Une règle de calcul rapide permet de frapper les esprits : un point de plus sur le taux d’absentéisme, c’est autant perdu sur la masse salariale.
L’autre face : le présentéisme
Fixer le projecteur sur l’absentéisme ne suffit pas : le présentéisme s’installe parfois insidieusement. Ce phénomène touche ces salariés présents physiquement, mais trop fatigués, démotivés ou peu investis pour être vraiment productifs. Un salarié épuisé ou désengagé continue d’occuper son poste mais le rendement s’effondre. Ce scénario s’observe classiquement après une vague de surcharge ou lors d’un mal-être insidieux. La vraie conséquence : une chute de la performance collective.
Bien souvent, le présentéisme précède une absence qui s’installe ensuite. Il mérite donc une surveillance équivalente à celle des absences classiques. Les études de Midori Consulting estiment que le taux de présentéisme atteint 1,4 à 2 fois celui de l’absentéisme maladie : à 4,72 % d’absentéisme, le présentéisme se chiffre ainsi entre 6,6 % et 9,4 %. Réduire ces deux écueils repose sur des politiques RH eff icaces et un bon pilotage des tableaux de bord sociaux, dans l’administration comme dans le privé.
Calcul facilité des indicateurs sociaux
Mettre à jour les indicateurs sociaux, générer des tableaux qui tiennent la route, cela peut vite tourner au casse-tête… sauf à s’appuyer sur un outil en ligne spécialisé. Il est aujourd’hui possible de générer vos indicateurs sociaux avec BDES online. Ici, la transformation des données, leur traitement automatique comme la création de graphiques, tout devient largement accessible et la fiabilité progresse grâce à l’automatisation.
Un paramètre clé : la base de données BDESE doit rester consultable à tout moment par les représentants du personnel et les membres du CSE. En passant par une plateforme dédiée, la diffusion s’effectue en quelques clics, chacun accède aux documents utiles selon les besoins.
La mise à jour au service de la fiabilité
Lorsque le turn-over chamboule la composition des équipes, il n’est plus question de tout ressaisir à la main. Un outil web, relié au logiciel de paie et configuré pour anonymiser les données, garantit un suivi continu, c’est la seule façon d’assurer la régularité et la conformité documentaire. Pour rappel, toute entreprise d’au moins 50 personnes doit tenir à jour la BDESE, sous peine d’une amende pouvant grimper à 7 500 euros si le respect des obligations n’est pas assuré. Dans ce contexte, ne rien laisser au hasard n’a plus rien d’optionnel.
L’absentéisme n’est jamais qu’un chiffre : il révèle des choix de gestion, pose la question du sens au travail et impose parfois de repenser toute une organisation. La formule ne changera pas, mais l’équilibre à trouver, lui, restera toujours mouvant.
